妙生活關(guān)閉上海全部門店 前員工講述為何會失敗

經(jīng)濟觀察報 記者 葉心冉11月底的一天，家住上海市浦東大道地鐵站附近的小米準(zhǔn)備為晚餐采購食材，她打開了社區(qū)生鮮電商平臺妙生活A(yù)PP，頁面先是顯示網(wǎng)絡(luò)異常，而后又出現(xiàn)不在配送范圍內(nèi)的提示，小米調(diào)侃：妙生活是不是快倒閉了？

沒想到，一語成讖，也就不到一月的時間，妙生活關(guān)閉了在上海的全部80家門店。

初創(chuàng)

與生鮮電商平臺呆蘿卜被爆欠薪欠款的收場不同，妙生活則顯得平靜很多。經(jīng)濟觀察報接觸到的一位妙生活的前員工表示，妙生活關(guān)店結(jié)清了員工的薪資以及貨款，此前“合伙人制度”加盟時所繳的20萬元也給予了退還。

資料顯示，妙生活成立于2015年，是一家主打水果等生鮮的電商O2O平臺，通過線上預(yù)訂、線下實體店等方式推廣生鮮銷售，隸屬于上海妙達電子商務(wù)有限公司。

誕生之初的妙生活帶著電商網(wǎng)站“易迅網(wǎng)原班創(chuàng)始團隊”的光環(huán)，啟信寶資料顯示，妙生活的三位聯(lián)合創(chuàng)始人：董事長林敏、CEO鄒志俊、CTO陳勇，此前在易迅網(wǎng)分別負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、運營以及技術(shù)。

妙生活CEO鄒志俊曾表示，生鮮就應(yīng)該做到即時消費，妙生活用門店實現(xiàn)了兩個便利：一是消費者可以到店購買，二是可以以門店為中心，附近三公里距離內(nèi)送貨上門。

以生鮮O2O平臺為定位的妙生活，最開始就把重點落在門店上，門店既是生鮮的零售場所，又是O2O的倉，線上入口包括自營APP微信和第三方。從時間線來說，妙生活是最早期的“店倉一體”的開創(chuàng)者之一，因為帶著新零售概念的盒馬鮮生一年以后才出現(xiàn)，包括天天果園、每日優(yōu)鮮也是后來的故事。

彼時，傳統(tǒng)電商的大倉實現(xiàn)不了即時送達，另一方面，生鮮運輸?shù)膿p耗大、成本高，因此妙生活瞄準(zhǔn)了上述兩項痛點：即時便利、品質(zhì)可控。

據(jù)悉，最初，妙生活擁有兩種形式的門店：商區(qū)店（暗倉）+社區(qū)線下店，但因缺乏彼此間的配合，訂單密度難以支撐，后來商區(qū)店被關(guān)停，主攻50平方米的社區(qū)店，品類以水果為主。

值得注意的是，妙生活耗費大量成本組建自己的物流團隊，只有很少部分與第三方平臺合作，買滿29元即可免費配送。鄒志俊堅信的是當(dāng)門店開到一定規(guī)模時，各種優(yōu)勢都會顯現(xiàn)出來。這一點也正是業(yè)內(nèi)人常說的，通過規(guī)模效應(yīng)降低采購成本和物流成本。

2015年，妙生活獲得了來自鐘鼎創(chuàng)投的500萬美元A輪融資，此后，又有消息顯示，2018年獲得了今日資本的2億元B輪融資。這時，妙生活開啟了二次轉(zhuǎn)型。

包括妙生活在內(nèi)，生鮮電商近年來如雨后春筍般冒出，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長彭建真在接受經(jīng)濟觀察報采訪時曾表示，生鮮本身是非常巨大的市場，是一個萬億級別的市場。再有，生鮮在所有的商品里購買頻次是最高的，如果經(jīng)營得好，可以產(chǎn)生非常可觀的流量。

根據(jù)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年生鮮電商交易規(guī)模為1051.6億元，較2017年上半年851.4億元，同比增長23.5%。2018年生鮮電商市場交易規(guī)模約為2158億元，同比增長53.84%。

擴張

生鮮電商興起，妙生活也加快了發(fā)展的步伐。門店從50平方米擴大到100平方米，品類從以水果為主擴展到全品類生鮮，包括水果、蔬菜、鮮肉、水產(chǎn)、牛奶、調(diào)味品等，SKU達到了800-1000個。

妙生活前員工向記者表示，妙生活先做水果，又增加了蔬菜、肉、零食，到后期又開始做水產(chǎn)。但是水產(chǎn)對專業(yè)性的要求更強，剛開始門店的一線員工對水產(chǎn)完全沒有概念，都是臨時培訓(xùn)、現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，這就導(dǎo)致門店的水產(chǎn)活鮮死亡現(xiàn)象比較嚴(yán)重，損耗加大。前員工說，“他就是擴張?zhí)�快了。�?/p>

妙生活的問題遠(yuǎn)不止這些，解析下來看，似乎不能將妙生活的離場簡單冠上“生鮮燒錢”的名頭，妙生活有其經(jīng)營本質(zhì)上的問題。

問題與問題之間環(huán)環(huán)相扣。該員工介紹，首先，表現(xiàn)在采購價格層面，門店去倉庫拿貨的價格甚至比個體戶直接去供應(yīng)鏈采購的價格都要高，雖然中間涉及加工廠抽成的成本，但是該價格對比來看，并不合理。這就導(dǎo)致毛利率低，租金較低的門店僅能維持收支平衡，租金高的門店虧損是必然。

另一個嚴(yán)重的問題則是采購的市場預(yù)估。該前員工表示，公司根據(jù)市場預(yù)估提前進行生鮮采購，而后門店店長提交申請訂單，但是每次實際送到店的貨量卻是其申請的兩倍甚至是三倍，“比如我們?nèi)�部門店加在一起訂了500斤，但他采購采了800斤，他肯定會把多的全部壓到門店。我們沒有這個吞吐量，他就直接拖進來了，最后根本銷不出去，損耗很高。”

該員工坦言，門店擴大面積，增加品類之后，配合相應(yīng)的拓客促銷方案，客流量以及訂單確實增多了，但繁榮僅是表象，由于上述根源問題的存在，實際利潤依然很低。

事實上，在生鮮電商這條賽道上，出現(xiàn)了很多的選手，在“奔跑”中問題頻出，關(guān)店也頻繁出現(xiàn)。對于該現(xiàn)象，已經(jīng)有18年從業(yè)經(jīng)歷的資深零售業(yè)人士劉子晗告訴記者，整個零售行業(yè)有非常多的業(yè)態(tài)，現(xiàn)在有人把各個業(yè)態(tài)比喻成各種各樣的馬匹，但是大家不知道哪匹馬會跑得最快，所以就是全部放出去，看誰跑得最快，這里就需要大量養(yǎng)馬的支出。

轉(zhuǎn)型未果

在接受記者采訪的妙生活前員工看來，自己當(dāng)初主動從妙生活離職，原因就在于門店出現(xiàn)問題反饋到公司，部門與部門之間總是相互推卸責(zé)任，不能很好地調(diào)度配合，客訴問題堆積，漸漸地，一線員工便產(chǎn)生了不良的工作情緒，反應(yīng)到工作中便是客戶服務(wù)質(zhì)量的下降，久而久之，客戶流失。

妙生活再次轉(zhuǎn)型，推出“合伙人制度”，一方面幫助門店進行擴張，另一方面似乎是為緩解繁重的資金壓力。“合伙人制度”，即在妙生活工作半年以上的員工，熟悉了妙生活的模式和門店的經(jīng)營狀況后，可以考慮是否要投資。門店由公司控股，統(tǒng)一提供商品供給和物流體系，店長擁有經(jīng)營權(quán)和分紅權(quán)。

該員工表示，這一加盟要提供20萬元的保證金，合同期是三年，但是做滿一年之后，保證金會返還。但是，當(dāng)他意識到妙生活存在的上述根本問題以后，他沒有選擇加盟，而是選擇了離開。越來越多的人離開導(dǎo)致后來店長的選拔也變得隨意，客戶服務(wù)每況愈下，客戶不斷流失。

在經(jīng)歷了多起生鮮電商玩家相繼出局的消息后，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院判斷，新零售的野蠻生長時代已經(jīng)結(jié)束，新零售在經(jīng)過一輪瘋狂的野蠻生長之后開始進入了退坡期。但是退坡并不意味著行業(yè)發(fā)展的終結(jié)，隨著永輝、蘇寧、美團等多家企業(yè)的持續(xù)進入，行業(yè)將進入高度競爭的紅海之中。