妙生活關(guān)閉上海全部門店 前員工講述為何會失敗

經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 葉心冉11月底的一天,家住上海市浦東大道地鐵站附近的小米準(zhǔn)備為晚餐采購食材,她打開了社區(qū)生鮮電商平臺妙生活A(yù)PP,頁面先是顯示網(wǎng)絡(luò)異常,而后又出現(xiàn)不在配送范圍內(nèi)的提示,小米調(diào)侃:妙生活是不是快倒閉了?
沒想到,一語成讖,也就不到一月的時間,妙生活關(guān)閉了在上海的全部80家門店。
初創(chuàng)
與生鮮電商平臺呆蘿卜被爆欠薪欠款的收場不同,妙生活則顯得平靜很多。經(jīng)濟(jì)觀察報接觸到的一位妙生活的前員工表示,妙生活關(guān)店結(jié)清了員工的薪資以及貨款,此前“合伙人制度”加盟時所繳的20萬元也給予了退還。
資料顯示,妙生活成立于2015年,是一家主打水果等生鮮的電商O2O平臺,通過線上預(yù)訂、線下實體店等方式推廣生鮮銷售,隸屬于上海妙達(dá)電子商務(wù)有限公司。
誕生之初的妙生活帶著電商網(wǎng)站“易迅網(wǎng)原班創(chuàng)始團(tuán)隊”的光環(huán),啟信寶資料顯示,妙生活的三位聯(lián)合創(chuàng)始人:董事長林敏、CEO鄒志俊、CTO陳勇,此前在易迅網(wǎng)分別負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、運(yùn)營以及技術(shù)。
妙生活CEO鄒志俊曾表示,生鮮就應(yīng)該做到即時消費(fèi),妙生活用門店實現(xiàn)了兩個便利:一是消費(fèi)者可以到店購買,二是可以以門店為中心,附近三公里距離內(nèi)送貨上門。
以生鮮O2O平臺為定位的妙生活,最開始就把重點(diǎn)落在門店上,門店既是生鮮的零售場所,又是O2O的倉,線上入口包括自營APP微信和第三方。從時間線來說,妙生活是最早期的“店倉一體”的開創(chuàng)者之一,因為帶著新零售概念的盒馬鮮生一年以后才出現(xiàn),包括天天果園、每日優(yōu)鮮也是后來的故事。
彼時,傳統(tǒng)電商的大倉實現(xiàn)不了即時送達(dá),另一方面,生鮮運(yùn)輸?shù)膿p耗大、成本高,因此妙生活瞄準(zhǔn)了上述兩項痛點(diǎn):即時便利、品質(zhì)可控。
據(jù)悉,最初,妙生活擁有兩種形式的門店:商區(qū)店(暗倉)+社區(qū)線下店,但因缺乏彼此間的配合,訂單密度難以支撐,后來商區(qū)店被關(guān)停,主攻50平方米的社區(qū)店,品類以水果為主。
值得注意的是,妙生活耗費(fèi)大量成本組建自己的物流團(tuán)隊,只有很少部分與第三方平臺合作,買滿29元即可免費(fèi)配送。鄒志俊堅信的是當(dāng)門店開到一定規(guī)模時,各種優(yōu)勢都會顯現(xiàn)出來。這一點(diǎn)也正是業(yè)內(nèi)人常說的,通過規(guī)模效應(yīng)降低采購成本和物流成本。
2015年,妙生活獲得了來自鐘鼎創(chuàng)投的500萬美元A輪融資,此后,又有消息顯示,2018年獲得了今日資本的2億元B輪融資。這時,妙生活開啟了二次轉(zhuǎn)型。
包括妙生活在內(nèi),生鮮電商近年來如雨后春筍般冒出,中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長彭建真在接受經(jīng)濟(jì)觀察報采訪時曾表示,生鮮本身是非常巨大的市場,是一個萬億級別的市場。再有,生鮮在所有的商品里購買頻次是最高的,如果經(jīng)營得好,可以產(chǎn)生非?捎^的流量。
根據(jù)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示,2018年上半年生鮮電商交易規(guī)模為1051.6億元,較2017年上半年851.4億元,同比增長23.5%。2018年生鮮電商市場交易規(guī)模約為2158億元,同比增長53.84%。
擴(kuò)張
生鮮電商興起,妙生活也加快了發(fā)展的步伐。門店從50平方米擴(kuò)大到100平方米,品類從以水果為主擴(kuò)展到全品類生鮮,包括水果、蔬菜、鮮肉、水產(chǎn)、牛奶、調(diào)味品等,SKU達(dá)到了800-1000個。
妙生活前員工向記者表示,妙生活先做水果,又增加了蔬菜、肉、零食,到后期又開始做水產(chǎn)。但是水產(chǎn)對專業(yè)性的要求更強(qiáng),剛開始門店的一線員工對水產(chǎn)完全沒有概念,都是臨時培訓(xùn)、現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣,這就導(dǎo)致門店的水產(chǎn)活鮮死亡現(xiàn)象比較嚴(yán)重,損耗加大。前員工說,“他就是擴(kuò)張?zhí)炝!?/p>
妙生活的問題遠(yuǎn)不止這些,解析下來看,似乎不能將妙生活的離場簡單冠上“生鮮燒錢”的名頭,妙生活有其經(jīng)營本質(zhì)上的問題。
問題與問題之間環(huán)環(huán)相扣。該員工介紹,首先,表現(xiàn)在采購價格層面,門店去倉庫拿貨的價格甚至比個體戶直接去供應(yīng)鏈采購的價格都要高,雖然中間涉及加工廠抽成的成本,但是該價格對比來看,并不合理。這就導(dǎo)致毛利率低,租金較低的門店僅能維持收支平衡,租金高的門店虧損是必然。
另一個嚴(yán)重的問題則是采購的市場預(yù)估。該前員工表示,公司根據(jù)市場預(yù)估提前進(jìn)行生鮮采購,而后門店店長提交申請訂單,但是每次實際送到店的貨量卻是其申請的兩倍甚至是三倍,“比如我們?nèi)块T店加在一起訂了500斤,但他采購采了800斤,他肯定會把多的全部壓到門店。我們沒有這個吞吐量,他就直接拖進(jìn)來了,最后根本銷不出去,損耗很高!
該員工坦言,門店擴(kuò)大面積,增加品類之后,配合相應(yīng)的拓客促銷方案,客流量以及訂單確實增多了,但繁榮僅是表象,由于上述根源問題的存在,實際利潤依然很低。
事實上,在生鮮電商這條賽道上,出現(xiàn)了很多的選手,在“奔跑”中問題頻出,關(guān)店也頻繁出現(xiàn)。對于該現(xiàn)象,已經(jīng)有18年從業(yè)經(jīng)歷的資深零售業(yè)人士劉子晗告訴記者,整個零售行業(yè)有非常多的業(yè)態(tài),現(xiàn)在有人把各個業(yè)態(tài)比喻成各種各樣的馬匹,但是大家不知道哪匹馬會跑得最快,所以就是全部放出去,看誰跑得最快,這里就需要大量養(yǎng)馬的支出。
轉(zhuǎn)型未果
在接受記者采訪的妙生活前員工看來,自己當(dāng)初主動從妙生活離職,原因就在于門店出現(xiàn)問題反饋到公司,部門與部門之間總是相互推卸責(zé)任,不能很好地調(diào)度配合,客訴問題堆積,漸漸地,一線員工便產(chǎn)生了不良的工作情緒,反應(yīng)到工作中便是客戶服務(wù)質(zhì)量的下降,久而久之,客戶流失。
妙生活再次轉(zhuǎn)型,推出“合伙人制度”,一方面幫助門店進(jìn)行擴(kuò)張,另一方面似乎是為緩解繁重的資金壓力。“合伙人制度”,即在妙生活工作半年以上的員工,熟悉了妙生活的模式和門店的經(jīng)營狀況后,可以考慮是否要投資。門店由公司控股,統(tǒng)一提供商品供給和物流體系,店長擁有經(jīng)營權(quán)和分紅權(quán)。
該員工表示,這一加盟要提供20萬元的保證金,合同期是三年,但是做滿一年之后,保證金會返還。但是,當(dāng)他意識到妙生活存在的上述根本問題以后,他沒有選擇加盟,而是選擇了離開。越來越多的人離開導(dǎo)致后來店長的選拔也變得隨意,客戶服務(wù)每況愈下,客戶不斷流失。
在經(jīng)歷了多起生鮮電商玩家相繼出局的消息后,前瞻產(chǎn)業(yè)研究院判斷,新零售的野蠻生長時代已經(jīng)結(jié)束,新零售在經(jīng)過一輪瘋狂的野蠻生長之后開始進(jìn)入了退坡期。但是退坡并不意味著行業(yè)發(fā)展的終結(jié),隨著永輝、蘇寧、美團(tuán)等多家企業(yè)的持續(xù)進(jìn)入,行業(yè)將進(jìn)入高度競爭的紅海之中。
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- 編輯:王麗
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