巨人教育易主 精銳接手能否力挽狂瀾？

　　巨人教育易主 精銳接手能否力挽狂瀾？

　　李媛

　　隨著巨人教育悄然更換LOGO，新晉掌門人精銳教育創(chuàng)始人80后的張熙正式成為巨人教育的總裁，同時(shí)也意味著這個(gè)曾經(jīng)屬于60后創(chuàng)始人尹雄的巨人教育就此結(jié)束。

　　已經(jīng)走過25年歷史的巨人教育作為北京教育市場最早的“參賽者”，曾以多樣化的培訓(xùn)項(xiàng)目為特色，被稱為“教育的百貨大樓”。但2018年11月，這樣一個(gè)家喻戶曉的教育品牌，卻最終被并購。

　　巨人教育前高管王源（化名）告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，早期的巨人教育之所以能夠快速發(fā)展，離不開創(chuàng)始人尹雄對人才的重視，這也是巨人教育走向高光時(shí)刻的主要“助推器”。但由于戰(zhàn)略決策的失誤，內(nèi)部管理問題的頻出，最終導(dǎo)致巨人教育人才不斷流失，公司利潤下滑，隨著新一代在線教育企業(yè)的崛起，創(chuàng)始人尹雄終于決定把巨人教育的股權(quán)讓出，自己徹底退出這個(gè)行業(yè)。

　　而精銳教育接手之后，巨人教育無疑成為了其跨出華東、走向全國的“階梯”，精銳教育方面對記者表示計(jì)劃在未來五年，達(dá)到全國設(shè)立500家校區(qū)。同時(shí)，精銳教育也表示，師資和管理將成為未來最核心的問題。

　　曾經(jīng)的一手好牌

　　巨人教育在1994年從北京的一家吉他培訓(xùn)班起步，創(chuàng)始人是尹雄。2004年，在巨人教育迎來企業(yè)創(chuàng)辦10周年的時(shí)候，已經(jīng)由一所培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展成大型綜合教育集團(tuán)，多樣化的培訓(xùn)項(xiàng)目成為了這家教育企業(yè)的特色，覆蓋K12的各個(gè)學(xué)科，被業(yè)內(nèi)稱為“教育的百貨大樓”。

　　王源告訴記者，2006年，巨人教育已經(jīng)可以做到2個(gè)億的流水，利潤達(dá)數(shù)千萬元，在很長一段時(shí)間里，“巨人”的品牌號召力是絕對行業(yè)領(lǐng)先的。

　　“巨人教育是北京家喻戶曉的教育品牌，2008年之前，在K12這個(gè)領(lǐng)域是個(gè)泰斗級的企業(yè)，除新東方之外排第二，也是最早拿到創(chuàng)投的教育企業(yè)，但最終卻淪為被收購的對象。”對于巨人教育的沒落并被收購的結(jié)局，多鯨資本合伙人葛文偉表示非常遺憾。

　　在葛文偉看來，巨人教育的發(fā)展軌跡與K12行業(yè)的發(fā)展關(guān)系密切。2000年的巨人教育恰巧處在K12行業(yè)的黃金發(fā)展階段，大學(xué)擴(kuò)招、城市化浪潮、經(jīng)濟(jì)增長加快，都促進(jìn)了K12行業(yè)的發(fā)展。彼時(shí)以竇昕為代表的細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)軍人物都在巨人教育供職，名師效應(yīng)顯著；而后巨人教育又拿到了啟明創(chuàng)投的2000萬美元投資，可謂如日中天，奠定了其在全國K12行業(yè)的“老大”地位。

　　作為巨人教育的前高管，王源告訴記者，巨人教育早期的成功，與其先天優(yōu)勢不無關(guān)系。“巨人教育是依托公辦、公立學(xué)校起家，相較于其他教育機(jī)構(gòu)依托地鐵口等交通要地辦學(xué)，自然更具優(yōu)勢。”此外，王源表示：“創(chuàng)始人尹雄的人才戰(zhàn)略也是巨人教育早期得以快速發(fā)展的重要原因。他非常愛才，對于有專業(yè)知識的人才非常的尊重，也給予他們在各個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展以很大的空間，這樣早期的巨人教育基本就聚集了一批高水平的培訓(xùn)人才。”但實(shí)際上，這樣的人才戰(zhàn)略也給巨人教育的沒落埋下了隱患。

　　沒落的背后

　　早期的巨人教育之所以能夠快速發(fā)展，離不開尹雄對人才的重視，一方面給予他們較高的薪酬和待遇，另一方面給予他們足夠的發(fā)展空間，在每個(gè)不同學(xué)科領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人都有著很大權(quán)限，這樣就充分調(diào)動(dòng)了學(xué)科負(fù)責(zé)人的積極性，迅速發(fā)展壯大起來。

　　然而，全權(quán)放手、各抓一攤、一抓到底的方式，在充分調(diào)動(dòng)學(xué)科負(fù)責(zé)人積極性的同時(shí)，也給巨人教育的未來發(fā)展留下巨大隱患。 “巨人教育的組織架構(gòu)其實(shí)是不完善的，它有點(diǎn)兒像軍閥割據(jù)的感覺，每一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，都能夠掌握很大的自主權(quán)和資源。相當(dāng)于每一個(gè)團(tuán)隊(duì)在辦機(jī)構(gòu)的每一方面都得到了鍛煉，所以哪怕是離開巨人教育，該團(tuán)隊(duì)也能夠獨(dú)當(dāng)一面。”王源表示。

　　也正因?yàn)榇耍瑥?009年開始，巨人教育的一些原始創(chuàng)業(yè)者開始“自立門戶”。到2011年，巨人教育就被傳言“要倒閉了”。連年虧損的同時(shí)，2008年曾投資巨人教育的啟明創(chuàng)投著急退出。這時(shí)，尹雄引入宜信做了管理層回購，解決了危機(jī)，掌握了絕對控制權(quán)。在2014年7月，巨人教育終于經(jīng)受不住營收7億元，虧損2.98億元，負(fù)債8億元的窘境，被清華啟迪持股51%正式控股，創(chuàng)始人尹雄失去控制權(quán)。

　　事實(shí)上，隨著清華啟迪控股巨人教育，經(jīng)過一系列的裁員和瘦身，巨人教育曾出現(xiàn)短暫的盈利。2015年，巨人教育取得營收6億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤4500萬元。

　　然而，啟迪為了控制成本，大幅縮減老師薪資，遠(yuǎn)低于市場價(jià)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)再次集體出走。巨人教育在眼看上市無望，積重難返的情況下不得已選擇被收購。2018年，數(shù)家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)先后找到尹雄，洽談收購事宜，其中兩家為上市公司。最終，尹雄選定了精銳教育。

　　精銳教育能否挽救巨人？

　　葛文偉認(rèn)為，教育品牌累積起來很慢，但衰退周期也很慢。口碑、影響力很重要，精銳上市必須跨出華東區(qū)域，進(jìn)軍新市場最快速的跳板就是拿到臺階，巨人教育就是這個(gè)臺階，因?yàn)樗�有龐大的學(xué)員基礎(chǔ)和影響力，缺乏的是精細(xì)化管理能力。

　　“精銳認(rèn)為它的精細(xì)化管理能為巨人重新輸血，巨人教育到現(xiàn)在仍然有相當(dāng)大的體量，數(shù)以萬計(jì)的學(xué)生基礎(chǔ)，比精銳從零開始干好得多。”葛文偉強(qiáng)調(diào)。

　　隨著教育行業(yè)紅利期的衰退，收購現(xiàn)有在局部市場上有影響力的機(jī)構(gòu)似乎成為了必然，樸新教育也是這樣。自2014年成立到上市，樸新教育共并購了48個(gè)教育培訓(xùn)品牌。

　　“隨著參培率的提升、資本的加持、政策規(guī)范化要求以及以雙師模式為代表的新技術(shù)應(yīng)用等多種原因，以新東方、好未來、樸新教育、精銳教育為代表的上市公司開始加速對外擴(kuò)張和區(qū)域并購整合步伐，導(dǎo)致市場集中度逐漸提升，我們預(yù)計(jì)這一趨勢將在未來幾年持續(xù)下去。” 多鯨資本教育研究院負(fù)責(zé)人汪恒對記者說。

　　在汪恒看來，精銳教育要想成為新東方、好未來這樣全國性的機(jī)構(gòu)就必須通過并購。除了巨人教育，精銳教育在擴(kuò)張路上還收購了華英教育，要想K12線下業(yè)務(wù)變成全國龍頭，并購是唯一的路徑。

　　記者了解到，在收購巨人教育后，精銳教育和巨人教育采取了獨(dú)立運(yùn)營模式，但在其研發(fā)中心后臺、技術(shù)、教育云、教研、師資等方面會(huì)打通。同時(shí)引入了精銳教育原有的ERP系統(tǒng)，快速對巨人教育的管理體系進(jìn)行升級。“在過去的半年多時(shí)間里，我們對巨人教育原有的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行了優(yōu)化，采用多事業(yè)部建制，主推巨人學(xué)校、小巨人學(xué)校、巨人咔咔龍、巨人1對1四大品牌。” 精銳教育方面表示。

　　而巨人教育在精銳教育體系中的地位也顯得尤為重要。精銳教育方面告訴記者：“我們提出了‘巨人三五戰(zhàn)略’，計(jì)劃在未來五年，達(dá)到全國設(shè)立500家校區(qū)，服務(wù)50萬在讀學(xué)生，創(chuàng)造50億元收入。對此，我們計(jì)劃投入20億元，想要實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略，在我看來，師資和管理是核心問題，而早在2010年就精心做的精銳大學(xué)現(xiàn)已升級為精銳巨人大學(xué)，它將成為我們的黃埔軍校。”

　　對于被收購后的未來，巨人在回復(fù)記者采訪時(shí)表示，未來三年內(nèi)，雙方將依托各自強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢和教育資源，并在教學(xué)、招生、運(yùn)營、技術(shù)等四大領(lǐng)域全面為城市合伙人提供支持。

　　“但是精銳教育接手以后，師資、人才仍然是最大的挑戰(zhàn)。除了好未來、新東方完全形成了品牌規(guī)模效應(yīng)，大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)還是要靠老師。目前的巨人教育團(tuán)隊(duì)師資狀況并不理想。”王源對精銳的收購表示了一絲的憂慮。

　　汪恒告訴記者，任何一個(gè)品牌的建立都需要時(shí)間，巨人教育目前依然可以是K12行業(yè)的知名品牌，相對于很多機(jī)構(gòu)來說，優(yōu)勢還是很明顯的。

　　“但巨人教育如果想重振雄風(fēng)主要考驗(yàn)的是以精銳教育為核心的主管團(tuán)隊(duì)，如何整合目前巨人教育的資源，以及重新梳理巨人繁雜的業(yè)務(wù)體系，這對于擅長精細(xì)化運(yùn)營的精銳教育來說既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。K12培訓(xùn)行業(yè)強(qiáng)調(diào)交付結(jié)果和重服務(wù)體驗(yàn)的本質(zhì)并沒有變，因此我們認(rèn)為通過建立高效扁平的現(xiàn)代化管理體系提升內(nèi)部管理效率和外部服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)引用新技術(shù)和新運(yùn)營手段提升教研和獲客能力是巨人教育未來實(shí)現(xiàn)新生的路徑之一。” 汪恒說。