組織變革時誰來疏解員工的心理危機

    管理者不應該忘記：人往往有一種非常強烈地捍衛自己已知和熟悉事物的愿望。當組織處于變革中時，麾下的員工更是如此。

    誰說變革，只沖擊到了組織？

    全球經濟一體化進程的加速和現代信息技術的迅猛發展，將企業毫不留情地擲入到前景莫測的慘烈競爭漩渦中。面臨諸多的不確定因素，企業順應環境的變化和生存發展的需要，不斷進行著自身機體的更新和調整，組織變革已成為企業界“時髦”但又現實迫切的出路。

    在實踐領域，企業變革的形式多種多樣，重組、并購、裁員、聯營、改制、上市均成為“通向羅馬的條條大道”。為了在這條路上走得更好更遠，運籌帷幄、高瞻遠矚的企業決策層往往習慣性地把目光聚焦在了戰略規劃、流程再造、架構調整、業務組合等領域。

    然而，很多人忽視了這樣的問題：戰略是方向，結構是支撐，路還是依靠員工才能前行。管理者更不應該忘記：人往往有一種非常強烈地捍衛自己已知和熟悉事物的愿望，自己的員工同樣如此。

    員工在企業變革中的心理感受如何，會出現哪些情緒問題并對組織產生何種影響？變革會對員工帶來哪些心理方面的影響？這些影響會對工作和員工個人帶來哪些變化和不適應？本身壓力重重、滿懷焦慮的員工會以何種心態和行為評判和參與組織變革？變革中不得不接受離開企業這個殘酷現實的員工會有哪些心理危機？集結或放大的這些危機會對企業帶來多大程度的創傷？……

    變革中，這種在很大程度將影響未來之路的員工潛在心理問題及有可能導致的危機，很多管理者卻大多不習慣去主動地思考，而只是被動地應對。

    誰能漠視觸目驚心的員工危機？

    忽視并不等同于不存在。眾多的研究表明，在組織變革情境下，因為員工的心理原因而往往會出現如下問題：持續性的減少產量，要求增加報酬或調職；不斷發生爭吵或乖戾的行為；罷工、無故曠職或怠工；尋找各種理由來表示變革將導致無法正常工作，導致工作質量下降；服務品質變差；工作漫不經心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或脫離工作等等。

    組織變革中因心理問題導致的危機事件，同樣讓人觸目驚心：

    2005年5月23日，美國IBM員工開展罷工、游行示威，以及發表聯合聲明等行動，反對IBM在全球裁員1萬～1.3萬人的計劃。

    2005年5月27日，英國匯豐銀行的職員在倫敦舉行罷工，抗議薪金不合理。罷工持續了一天。

    2000年12月26日，美國發生了一起震驚全國的工作場所特大槍殺事件，7名供職于一家互聯網公司的職員慘遭同事槍殺，從而釀成20世紀末美國最大的工作場所惡性槍殺案。殺人動機是員工麥克德莫特對工資納稅制不滿和裁員的生存危機。

    2003年1月16日上午8時，福建省輪船總公司總經理劉啟閩在辦公室突然被開除的員工林挺才從側后抱住，朝其左后背等處連捅4刀，鮮血直流的劉啟閩被立即送往醫院搶救。

    變革中，組織拿什么關懷員工？

    基于以上問題，以及對以上問題的正視，西方企業率先采取了措施。根據易普斯企業咨詢服務中心的調查：西方企業把員工幫助計劃(EAP)作為建立員工心理支持和干預系統、幫助員工解決變革中各種心理問題，及應對由此引發的危機事件的一種有效途徑，并且取得了廣泛認可。

    EAP是英文EmployeeAssistanceProgram的簡寫，直譯過來就是員工幫助計劃(或項目)。它是由組織為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目。通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在組織中的工作績效，以及改善組織氣氛和管理。同時，EAP也是HR部門應對快速發展和變革帶來不穩定因素的有效助手，它能夠幫助企業更好地應對業務重組、并購、裁員等組織變革和心理危機。

    EAP最早起源于20世紀初的美國。當時美國的一些企業注意到員工的酗酒、吸毒和其它一些藥物濫用問題影響到員工和企業的績效。這時的人們已經開始把這些問題看成是疾病，而不是精神或道德問題，于是其中有的企業建立了一些項目，聘請專家幫助員工解決這些個人問題。這就是員工幫助計劃的開始。

    自20世紀80年代以來，EAP得到了蓬勃的發展，不僅在美國，而且在英國、加拿大等其它歐美發達國家都有長足的發展和廣泛的應用。《財富》500強中，有90%以上的企業建立了EAP項目，以處理裁員期間的溝通壓力、心理恐慌和被裁員工的應激狀態。部分公司的裁員執行計劃中甚至明確要求：必須有EAP專家在場的前提下，才可以進行離職談話。

    美國人力資源管理協會的一項研究表明：在被列出的30種裁員管理實踐方法中，被調查公司使用頻率最高的為“HR總監參與規劃、決定和實施裁員的程度”，第二則為“為裁員后的幸存員工提供EAP服務”。

    中國企業的EAP在哪里？

    當前，為更好地應對跨國公司這些“大鱷”們的血盆大口和咄咄逼人之勢，國內諸多行業中的眾多企業都在通過組織變革進行“鳳凰涅磐”，政府也在通過宏觀經濟手段來建造我們的行業“航空母艦”，并且為之整合了各方面的資源。

    在這場持續的看不見硝煙的“戰場上”，中國企業還有很長的路要走，還有諸多的管理問題需要客觀地面對。其中，也包含我們所倡導的“人本管理”中不可忽視的員工心理問題。

    在中國企業邁向國際化的征途上和充分市場化的進程中，員工心理支持和干預系統的建立已迫在眉睫，而員工幫助計劃給我們提供了更多可以借鑒的模式和經驗。當然，中國的EAP不應當也不可能像國外一樣，僅僅只是解決具體的個人問題，而是應當從組織的視野更加全面的思考和設計，從企業心理狀況的調查研究入手，重視對員工的宣傳教育及有針對性的心理培訓，重視對組織管理改進的建議，而心理咨詢和治療則是最后的、被動的步驟。

    2001年3月，聯想建立了國內第一個完整意義上的EAP項目。該項目首先采用問卷、訪談等方法調查了企業員工的心理狀況，包括：工作壓力、心理健康、工作滿意度、自我接納、人際關系等內容。通過調查，組織對員工的心理有了全面深入的了解，也發現企業經營管理中存在的一些問題。針對這些問題，項目組再提出相關的組織管理建議，并開展大量的宣傳和培訓活動，宣傳心理健康知識，增強對心理問題的關注；提供單獨的面詢服務，開展各種專題的小組咨詢，如：壓力小組、工作與生活協調小組、成長小組等，還開通了電話咨詢。此外，還專門針對管理者進行了培訓，幫助管理者改變管理風格，從“命令、懲戒”式管理轉向建設性幫助和支持員工解決問題的管理風格。項目還建立了良好的反饋機制，定期將培訓、咨詢中發現的與組織管理相關的問題反饋給管理者，以幫助改進管理績效。聯想的員工幫助計劃在中國EAP發展史上具有重大的意義。

    總之，中國企業的EAP模式必須是全面的，應當包括發現、預防和解決問題的整個過程，要制訂出適合中國企業和社會具體情況的整體解決方案，要能夠真正解決企業的心理和個人問題，成為企業管理至關重要的輔助手段或組成部分。