OYO酒店2.0成效顯著 入住率較去年同期翻番

　　為了躲避暑期與十一黃金周的人流高峰，更多人選擇在中秋小長假出游。出行的熱情極大地促進了酒店消費，如OYO酒店近期發布了中秋節住宿大數據，總計接待人數達57.3萬，為去年節日的13.8倍。而目前OYO酒店在全國合計有59萬客房，數字約為去年同期6.8倍。

　　這意味著，如扣除客房數增長帶來的入住人數影響，OYO酒店每間客房的入住率比去年同期足足翻了一番。這一年來，OYO風馳電掣的擴張速度固然讓人深刻，但這一數據也足以說明，其精細化運營能力和旗下酒店質量同樣在發生質的飛躍。

　　智能調價助力營收最大化，線上引流強勢提升入住率

　　能力強化的背后，是“OYO模式”的全面升級。今年6月，OYO酒店推出2.0模式，為業主提供收益保底，同時更深度參與酒店運營，從而更直接向單體酒店輸出開發、改造、運營、分銷四大能力，為酒店帶來一系列顯著提升。

　　其中，最關鍵的是使酒店定價策略從過去的人工定價，升級為智能動態調價。基于自主研發的中心運營系統，目前OYO能根據人流量、旺淡季、熱點事件等因素實時對單體酒店價格進行調整。這種調整的核心，在于通過價格變動引起入住率的變動，從而使兩者乘積即RevPAR（每間可出租房間營收）最大化，助力酒店營收持續增長。

　　這種定價邏輯徹底顛覆了“什么酒店定什么價”的傳統思維，在初期也并不是所有業主都能理解。“加盟前，每間房一直賣一百多塊，雖然入住少了點，但好歹能賺點錢。但剛簽2.0的時候，差不多有一周時間都在六七十元。”西安泉馨酒店老板申女士說，那段時間就算是滿房，也不比之前賺得多。

　　然而，就在業主開始懷疑當月營收能否超過保底時，系統開始慢慢把價格向上調，由于入住率并沒有因此顯著下降，結果簽約2.0模式第一個月，泉馨酒店的入住率從不到一半提升到95%，RevPAR增長121%，兩項數據都翻了一番。

　　OYO酒店首席收益官朱磊透露，隨著中心運營系統人工智能技術的日益成熟，目前OYO的定價策略已從過去基于酒店現有業績的固定規則調價，逐步升級為基于酒店未來情況的預測型調價。新的調價策略面對急劇的市場變化表現出更好的適應性，驅動控價酒店收益進一步增長。未來的定價策略還將繼續拓寬參考面，把周邊商圈的競爭度、酒店分類納入計算范圍，提高策略與每家酒店的匹配度。

　　在分銷渠道方面，OYO為單體酒店帶來最顯著的變化是線上流量的導入。

　　第三方數據機構比達咨詢的在線旅游報告顯示，2018年，來自OTA的訂單在酒店市場的份額已經超過50%。但在單體酒店市場，還有很多業主不知道線上運營為何物，客源仍局限于本地線下步入客。

　　針對這一痛點，OYO酒店在OTA和自有渠道雙管齊下，將單體酒店接入巨大的流量池。今年5月，攜程和美團兩大OTA先后宣布與OYO達成戰略合作，帶來豐沛流量。OYO通過對酒店圖文信息、關鍵詞搜索、客戶評論等維度的優化，使OTA訂單在整體中的占比不斷提高，迅速拉升酒店訂單量。以西安的國展酒店為例，其在加盟OYO前對OTA的運營長期缺位，加盟后在美團攜程上的評分顯著提高，來自OTA的訂單也占到半數以上。

　　隨著線下酒店網絡的擴張，OYO自有的會員體系也在急速壯大。朱磊透露，借助營銷活動、店內轉化、推薦裂變等手段，目前OYO會員數正以每月過百萬的速度上升，呈現爆發性增長。

　　這一大規模的流量引導工程，對廣大單體酒店的營收增長起到立竿見影的作用。位于昆明市區的佳寶商務酒店加盟OYO前，線上訂單占比只有不到1成，簽約2.0第一個月，這一數字達到驚人的9成OYO帶來的會員占到其中3成，結果當月營收就超過保底32%，入住率提升到90%。

　　這些表現優異的OYO酒店，在線下也在快速崛起成為當地市場的焦點。朱磊表示，“當一個街區出現了一家2.0酒店，它會快速形成一個訂單‘黑洞’，把附近的客源吸過去，這時候周邊同檔次酒店的壓力是非常明顯的。這種酒店實際上是2.0模式在線下的‘活招牌’，是我們向四周快速推進的‘燈塔’。”

　　顛覆傳統店長運營模式，技術賦能團隊品效合一

　　目前，OYO的2.0模式簽約酒店已超過3000家，延續了以往的“OYO速度”。在這一拓展速度下，OYO仍保持著平均入住率80%的成績，其“秘密武器”在于顛覆傳統連鎖“店長模式”的高效發展路徑。

　　傳統的連鎖模式下，品牌方通常都會為加盟店派駐一名店長。店長的職能包括管理店內人、財、物大小事務，工作強度大，因此，一名成熟店長往往需要培養5年以上。這意味著，人才培養速度在一定程度上成為酒店規模擴張速度的天花板，酒店業績與店長個人能力強綁定，也加大了酒店的經營風險。

　　OYO的做法是，將店長崗位的職能拆解成收益管理、改造、控價、線上運營、銷售等模塊，從兩個維度入手，降低“人”在生產線的影響。

　　一是用機器代替人。比如保底金額確定、定價等與風險強關聯的環節，由中心運營系統接管，人工無法干預。以定價為例，此前已經提到，簽約2.0模式后，每一家酒店都是完全依靠其中心運營系統進行動態調節，這就大大提升了效率，同時降低人為誤判的幾率。

　　二是用團隊代替個人。圍繞酒店的需求，OYO組織了一條各司其職的生產流水線，在總部，有團隊專門負責酒店線上運營，線下則有負責改造的工程經理、負責日常運營的區域商務經理、負責團客協議客的銷售等等。

　　傳統連鎖店長模式，重度依賴個人，且成本高、效率低，對于擁有萬店規模的OYO酒店來說，是一種制約。朱磊稱，目前OYO一個線下經理可以管5家酒店，未來的目標是10家，這種人效與傳統連鎖時代已經不可同日而語。充分利用技術手段解放基礎人力勞作，既減少了人為操作的風險，又提升了運營的效率與精準性，對于實現OYO的宏偉藍圖是一個非常有利的手段。

　　正是憑借這一創新的業務架構，OYO酒店在不斷刷新業界認知的拓展速度下，仍能對酒店的運營質量有著較強把控。

　　然而，酒店行業與用戶體驗密切相關，OYO如何在擴張速度和用戶體驗之間取得平衡，也是備受外界關注的問題。

　　對此，OYO酒店合伙人兼首席財務官李維表示，不同時間、不同細分市場的消費者對“用戶體驗”有著不同的理解。“過去下沉市場消費者在選擇酒店，往往要在位置、價格和品質之間做妥協，OYO要做的就是讓這些消費者用更低的價錢享受到標準化的住宿體驗，這是現階段下沉市場最需要的‘用戶體驗‘，也是我們的目標。”由此看來，OYO通過提升酒店運營效率去降低酒店成本和價格，通過提供改造服務去改善酒店質量，正是朝著這個方向在努力。

　　從一個被爭議的“顛覆者”，到被人人效仿的領軍者，OYO用行動和數據展示了自己創新模式的價值。中國的單體酒店市場價值萬億，正是因為OYO的開局，才使得這片寶藏得見天日，有的放矢。隨著OYO的加速擴張與升級，以及更多品牌的加入，單體酒店市場變革的浪潮將更加壯觀。